#D IMM.

#T IMM.

Ägarna måste veta vad de vill med SAS.

#P IMM.

Flygbolaget SAS chans att klara sig på en hård marknad har ökat. Men frågan är ändå vad ägarna vill med bolaget, skriver Hans Sjögren, professor i ekonomisk historia.

#P IMM.

Under ytan har det pågått en landskamp mellan Danmark, Norge och Sverige, där utfallet många gånger skadat bolagets överlevnadsförmåga.Hans Sjögren.

#P IMM.

Det här är en argumenterande text med syfte att påverka. Åsikterna som uttrycks är skribentens egna.

#P IMM.

För mindre än ett år sedan befann sig SAS i ett mycket bekymmersamt ekonomiskt läge. Med snaran kring halsen tvingades bolaget och de anställda till eftergifter, för att bankerna skulle gå med på förnyade lånevillkor. Sedan dess har kursen på SAS-aktien mer än fördubblats och en miljardvinst redovisats, efter smärtsamma tillgångsförsäljningar och personalminskningar. Samtidigt upplever Ryanair sjunkande efterfrågan och tvingas skriva ned sina vinstprognoser betydligt, samt ställa 70-80 plan på marken under vinterperioden.

#P IMM.

Vi visste redan att det svänger snabbt inom näringslivet. I dag kan vi konstatera att SAS:s möjligheter att överleva ökat väsentligt, men den långsiktiga frågan är fortfarande vad huvudägarna – medborgarna i Skandinavien – vill med SAS.

#P IMM.

Ägandet i SAS bygger på ett unikt arrangemang, där Danmark, Norge och Sverige delar på hälften av ägandet (2/2/3), medan Wallenberggruppen har den största posten bland de övriga ägarna. Eftersom SAS nu är på banan igen, borde huvudägarna återknyta till grundmotivet vid bildandet av företaget, och öka sin samsyn för ett flygbolag som tar tillvara de tre staternas gemensamma intressen av lufttransport. Argumentet att globaliseringen ryckt undan mattan för SAS som självständigt bolag håller inte, eftersom näringslivets utveckling hela tiden visar på hur aktiva ägare och entreprenörer skapar nya marknader. Motivet till ett bevarande av SAS bygger därför inte på nostalgi utan på samhällsekonomisk nytta. Men det krävs att länderna i den internationella kampen om marknadsandelar uppträder som ett enda lag, inte tre.

#P IMM.

SAS är ett av de tydligaste exemplen på ett pragmatiskt och idealistiskt skandinaviskt samarbete, i det här fallet med strävan att samla resurser för att skapa förutsättningar för interkontinental och europeisk flygtransport. Men den unika nationsöverskridande ägarrelationen ställer stora krav på styrelse och ledning, för att nå konsensus inför viktiga strategiska beslut.

#P IMM.

Styrningen har präglats av den förhandlingsekonomi som kännetecknar många nordiska storföretag, med diskussion mellan självständiga stater, organisationer och marknadsaktörer. Denna "korporativisitiska nordiska modell" bygger på samverkan, överläggningar, offentliga utredningar samt vilja till konsensus och pragmatism, allt med målet att nå praktiska lösningar som centrala maktcentra i samhället ska kunna acceptera och integrera i sin verksamhet. Vid grundandet 1946 klargjordes att vinstintresset skulle vägas mot möjligheten att få ett tillräckligt stort trafikmässigt underlag för att kunna skapa ett internationellt flygbolag som kunde tjäna skandinaviska privata och publika intressen. Det handlade om att optimera snarare än maximera vinsten.

#P IMM.

Skräddarsydda kurser i ämnen som intresserar och engagerar både kropp och själ.

#P IMM.

Omregleringar och ökad internationalisering utmanar regionala och nationella kulturer och arrangemang. När SAS konkurrensutsattes på 1990-talet uppstod en spänning mellan politisk logik och affärslogik: nyttan med SAS utifrån ett demokratiskt ägarperspektiv bröts mot marknadens allt hårdare lönsamhetskrav. Huvudägarna i SAS tvingades tillsammans med ledningen att tänka om på de flesta områden.

#P IMM.

Utmaningarna påverkar bolaget även idag. Ingen hade förväntat sig att SAS skulle kunna behålla samma position i marknaden som under monopoltiden. Däremot kan vi konstatera att SAS kräftgång i marknaden varit större än för många andra bolag med en liknande historia, till exempel Telia och Vattenfall. I ett pågående forskningsprojekt framkommer att ett problem i bolagsstyrningen varit att det under ytan pågått en landskamp mellan Danmark, Norge och Sverige, där utfallet många gånger skadat bolagets överlevnadsförmåga.

#P IMM.

Det har ofta saknats en samsyn inom styrelsen vid beslut i viktiga strategiska frågor. Representanterna för de olika länderna har drivit intressen som i högre grad utgått från den egna nationens bästa än från SAS kommersiellt bästa. I kritiska lägen har ägarna valt lösningar som följt inrikespolitiska prioriteringar och inneburit ett försvar för nationella ekonomiska intressen. Detta har drabbat målet om vinstmaximering. Det har till exempel handlat om för Danmark att göra Kastrup till ett ekonomiskt kluster, för Sverige att ta de högsta posterna i ledningen, eller för Norge att till varje pris få sin beskärda del av investeringarna.

#P IMM.

Detta "dubbla förhandlingsspel" hos de statliga ägarna har försämrat möjligheterna till samsyn inom ramen för tre-statssamarbetet. Det har i sin tur lett till otydliga beslut, kostnadsineffektiva lösningar och förluster. Under den senaste perioden har omvandlingen av SAS påverkats av norrmännens ovilja att ta omvägen över Kastrup för utrikesflygningar, en ovilja som stigit i takt med norska resenärers allt bättre ekonomi och möjligheter att efterfråga enklare lösningar. Detta behov har däremot Norwegian Air svarat upp på.

#P IMM.

Ägarna av SAS står inför tre val. Antingen att fullt ut bejaka vinstmaximering av bolagets gemensamma verksamhet, med ytterligare nedläggning av olönsamma linjer och verksamheter, och därefter eventuellt försäljning till utländskt bolag (Lufthansa); acceptera nationella särintressen som strider mot varandra och suboptimera såväl vinst som gemensam total nytta; söka optimal vinst med hänsyn till en stark skandinavisk bas för globalt resande, med många regionala linjer och direklinjer till många utländska destinationer.

#P IMM.

Vårt gemensamma samhällsintresse av ett serviceföretag som tjänar både regionala (glesbygden) och nationella intressen, talar för det tredje alternativet.

#P IMM.

HANS SJÖGREN.

#P IMM.

professor i ekonomisk historia och institutionell ekonomi vid Linköpings universitet samt adjungerad professor vid Handelshögskolan i Stockholm.

#P IMM.

Redaktör: Carina Stensson, Biträdande redaktör: Björn Jorner, Mejl: debatt@svd.se, Telefonnummer: 08-135149, Twitter: @SvDDebatt, Facebook: SvD Debatt.

